Manajemen Proyek

Fokus Proyek

kerja organisasi memberikan proyek-proyek yang unik untuk pelanggan eksternal dengan jangka waktu yang ditentukan. struktur manajemen mereka dirancang untuk mendukung proyek-proyek dan semua orang yang bekerja dalam organisasi yang ditugaskan untuk satu atau lebih proyek. Contohnya termasuk: perusahaan konstruksi, organisasi Consulting, pengembang perangkat lunak, dan biro iklan.

Fokus Proses

Pekerjaan organisasi memberikan produk atau layanan untuk pelanggan eksternal. struktur manajemen mereka dirancang untuk mendukung proses yang dibutuhkan untuk memberikan produk atau layanan kepada pelanggan akhir. Contohnya termasuk: perusahaan Utility, perusahaan manufaktur, departemen pemerintah, Amal, dan LSM.

Pada kenyataannya, organisasi proses fokus akan sering menjalankan proyek sesekali dan beberapa mungkin memiliki bagian dari organisasi yang didedikasikan kerja berbasis proyek untuk. Sebagian besar staf di utilitas publik (listrik, gas, dan air) akan digunakan untuk memberikan layanan yang berkelanjutan untuk basis pelanggan mereka. Tapi akan ada beberapa daerah bisnis yang bersangkutan dengan infrastruktur fisik atau manajemen yang sepenuhnya proyek didorong. Sebagai contoh:

Staf yang bertanggung jawab untuk pengembangan sistem informasi baru dan mereka yang bertanggung jawab untuk pembangunan infrastruktur fisik baru, seperti gardu listrik dan pabrik pengolahan air.

Sejauh mana organisasi Anda memiliki aset dan proses untuk melakukan proyek yang sukses diperlukan akan memainkan peran yang signifikan dalam biaya proyek dan tingkat risiko. Kurang pengalaman itu, semakin tinggi biaya proyek Anda akan dan tingkat yang lebih besar dari risiko dibandingkan dengan organisasi proyek-driven.

Setiap organisasi adalah unik dan klasifikasi ini hanya berguna dalam bahwa mereka menggambarkan fakta bahwa manajemen proyek cenderung untuk menyajikan lebih dari sebuah tantangan dalam organisasi terfokus process dibandingkan pada mereka yang proyek terfokus.

Lebih baik untuk memikirkan struktur organisasi yang ada di sebuah kontinum seperti dijelaskan di bawah ini. Hal ini tidak hanya lebih realistis tetapi memungkinkan kita untuk mulai berpikir tentang bagaimana sebenarnya struktur organisasi akan berdampak proyek dalam hal praktis.

Dalam skenario ini, manajemen senior mengalokasikan modal untuk setiap divisi, yang kemudian beroperasi secara mandiri untuk kembali keuntungan sebanyak mungkin. Setiap divisi benar-benar independen dari yang lain dan tidak ada mekanisme untuk memungkinkan komunikasi di seluruh divisi selain dengan naik hirarki manajemen senior yang kemudian akan harus melewati keputusan turun ke divisi lain.

Jenis struktur membuat memproduksi dalam jumlah terbatas produk atau jasa yang efisien dan dapat diprediksi, tapi akan membuat hampir tidak mungkin untuk menjalankan sebuah proyek yang melintasi batas-batas divisi.

Sebuah penyempurnaan struktur ini ditunjukkan di bawah ini dan disebut sebagai matriks lemah. Hal ini karena meskipun setiap divisi beroperasi secara independen, mereka tidak lagi memiliki kontrol langsung atas fungsi pendukung seperti IT, keuangan, dan sumber daya manusia.

Jenis struktur masuk akal karena fungsi pendukung tersebut tidak perlu diduplikasi dan dapat dibagi antara divisi. Ini menghemat uang dan memungkinkan departemen dukungan untuk menjadi lebih besar dan mempekerjakan lebih banyak staf spesialis.

Implikasi untuk manajemen proyek adalah bahwa akan ada mekanisme untuk berkomunikasi di seluruh divisi dan bahwa orang akan lebih menerima bekerja dengan orang lain di luar divisi mereka sendiri .    

poin kunci

4 Organisasi dapat berupa proses didorong atau proyek didorong .

4 Bahkan sebagian besar organisasi proses fokus akan menjalankan proyek sesekali dan beberapa organisasi mungkin memiliki bagian yang didedikasikan untuk memproyeksikan berbasis kerja .

4 Ada berbagai cara penataan lingkungan proyek tergantung pada jenis organisasi .

ini adalah jenis struktur yang meskipun seorang individu mungkin “milik”  departemen tertentu , mereka akan ditugaskan untuk proyek yang berbeda dan melaporkan kepada manajer proyek saat bekerja pada proyek itu . Oleh karena itu , setiap individu mungkin harus bekerja di bawah beberapa manajer sementara melakukan peran mereka .

Sebagai contoh,

Seseorang yang bekerja di Departemen C dan yang ditugaskan paruh waktu untuk proyek X dan Z akan menemukan diri mereka melaporkan ke tiga manajer yang berbeda , yang semuanya akan memiliki beberapa tingkat otoritas atas mereka .

• manajer lini mereka ( Dept C )

• Project Manager untuk proyek X

• Project Manager untuk proyek Z

manajemen Matrix sekarang cukup umum dan ada di beberapa tingkat di kebanyakan organisasi besar , terutama mereka yang memiliki beberapa unit bisnis dan operasi internasional .

Keuntungan dari Manajemen Matrix

• pertukaran Efisien data

• gaya kepemimpinan Demokrat

• Peningkatan kepuasan & motivasi bagi individu

Kerugian Manajemen Matrix

• Konflik antara garis & manajer proyek

• Isu alokasi sumber daya

• Kurangnya pengakuan bagi individu

Salah satu keuntungan dari menerapkan struktur matriks adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan pertukaran yang lebih efisien informasi sebagai orang-orang dari berbagai daerah bekerja sama. Hal ini meningkatkan produktivitas secara keseluruhan karena memfasilitasi pengambilan keputusan yang cepat. Sebagai contoh,

Individu dari dukungan pelanggan dan produksi departemen dapat berbicara dengan satu sama lain untuk memperbaiki masalah segera setelah mereka muncul. Daripada departemen produksi yang tersisa tidak menyadari bahwa ada masalah sampai permukaan bulan kemudian dalam sebuah laporan manajemen atau memo.

Struktur matriks juga mendorong gaya kepemimpinan demokratis yang menggabungkan masukan dari anggota tim sebelum manajer membuat keputusan. Kemampuan untuk berkontribusi informasi berharga sebelum keputusan dibuat mengarah ke kepuasan karyawan dan motivasi meningkat.

Kelemahan dari struktur matriks adalah bahwa itu adalah resep untuk perselisihan antara manajer lini dan manajer proyek. Hal ini karena yang terakhir sering akan mencoba untuk meminimalkan tagihan masing-masing departemen untuk proyek, sedangkan manajer departemen biasanya akan mencoba untuk mengamankan sebanyak anggaran proyek mungkin.

Ada juga bisa menjadi perbedaan pendapat tentang alokasi sumber daya dan prioritas. Hal ini terjadi karena manajer proyek cenderung untuk melihat proyek mereka sendiri sebagai aktivitas yang paling penting dan lupa bahwa manajer lini mungkin memiliki komitmen lain yang departemennya diharapkan untuk bertemu.

Pertama, manajer lini memiliki sumber daya yang terbatas yang mereka miliki dan sering harus menyulap ini sedemikian rupa untuk 'memenuhi sebagian dari permintaan untuk sebagian besar waktu. "Selain itu, mereka sering memiliki banyak tenggat waktu, yang berkaitan dengan kedua pekerjaan- departemen dalam proses serta setiap proyek yang mereka memasok sumber daya untuk.

Kedua, proyek berlangsung dapat dikenakan perubahan, menyusul kesepakatan dan komitmen sumber daya garis diperlukan. Ini mungkin akibat dari kegagalan untuk mencapai kemajuan yang diharapkan dalam setiap bidang kerja dan mungkin memiliki efek knock-on pada kemampuan manajer lini untuk memasok sumber daya yang mereka berkomitmen untuk. Sebagai manajer lini, Anda mungkin juga harus mengakomodasi kekurangan sumber daya tak terduga karena absensi dan turnover staf.

Semua faktor ini berarti bahwa konflik tidak dapat dihindari dalam organisasi yang terstruktur dengan cara ini dan banyak isu-isu ini dijelaskan mungkin rumit lebih lanjut jika staf yang bekerja pada lebih dari satu proyek pada suatu waktu.

Fitur lain dari struktur matriks adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan anggota staf menjadi prihatin tentang sejauh mana upaya mereka mengeluarkan pada pekerjaan yang terkait dengan proyek akan diakui dan dihargai secara finansial. Masalah ini dapat diperparah jika mereka merasa pekerjaan yang berhubungan dengan proyek mereka tidak akan diakui dalam departemen mereka sendiri dan tidak peduli seberapa keras mereka bekerja pada proyek itu tidak akan mempengaruhi peluang mereka kemajuan.

Kekhawatiran ini terutama masalah dengan staf yang diperbantukan untuk proyek-proyek secara penuh waktu karena mereka mungkin merasa semakin terisolasi dan tertinggal dalam kaitannya dengan rekan lama mereka dan praktek departemen dengan yang mereka kenal. Juga, individu yang terlibat dengan proyek-proyek jangka panjang mungkin memiliki kekhawatiran tentang apa yang terjadi kepada mereka pada akhir proyek. Ketakutan mereka dapat bahwa departemen mereka telah belajar untuk mengatasi tanpa mereka, atau mengembangkan prosedur baru sementara mereka ditugaskan untuk proyek.

Sebagai manajer proyek harus Anda memastikan kinerja masing-masing individu dicatat dan dilaporkan kepada manajer lini mereka sehingga dapat dinilai dalam penilaian tahunan mereka. Anda dapat memeriksa rangkaian lengkap Manajemen Proyek PDF eBook gratis dari situs web ini.

Proyek semua tentang memanfaatkan sumber daya yang ada dan keahlian dalam cara yang efisien dan efektif untuk menyelesaikan sesuatu. Kelemahan dari ini, dari perspektif staf, mungkin bahwa proyek tidak dilihat sebagai lingkungan pelatihan yang berorientasi di mana untuk mengembangkan keterampilan pribadi.

Pertanyaan yang diajukan oleh masalah pembentukan struktur manajemen proyek suara berkisar pada penciptaan jalur pelaporan yang efektif. Ada dua ekstrem organisasi yang dapat diadopsi:

● Semua personil yang bekerja pada proyek tetap dalam situasi normal, pelaporan ke manajer lini mereka. Dalam hal ini, staf manajemen proyek harus berkoordinasi pekerjaan proyek yang diperlukan melalui manajer lini.

● Sebuah tim proyek dibuat dan semua personil yang bekerja pada proyek ditarik ke dalam tim proyek dan melaporkan secara eksklusif kepada manajer proyek.

Dalam prakteknya kombinasi dari pendekatan ini sering ditemukan untuk menjadi solusi terbaik, dan sejauh ini merupakan metode yang paling umum. Namun, kerangka organisasi ini risiko melanggar salah satu prinsip manajemen-yang baik yang cocok tanggung jawab dengan otoritas. Manajer proyek akan bertanggung jawab untuk kinerja pada proyek tapi mungkin kurang kewenangan yang cukup di mana kontributor melaporkan kepada manajer lini mereka sendiri.

Semua faktor ini berarti bahwa kecuali organisasi Anda benar-benar proyek terfokus maka Anda dapat mengharapkan konflik, perselisihan, dan kompromi untuk menjadi bagian integral dari penyelenggaraan proyek.

Poin kunci

4 Dalam lingkungan matriks, seorang individu mungkin 'milik' departemen tertentu tetapi mereka akan ditugaskan untuk proyek yang berbeda dan melaporkan kepada manajer proyek saat bekerja pada proyek itu.

4 Keuntungan dari struktur matriks adalah bahwa hal itu dapat menyebabkan lebih efisien

pertukaran informasi sebagai orang-orang dari berbagai daerah bekerja sama.

4 Kelemahan dari struktur matriks adalah bahwa itu adalah resep untuk perselisihan antara manajer lini dan manajer proyek.

4 Kecuali organisasi Anda benar-benar proyek difokuskan maka Anda dapat mengharapkan konflik, perselisihan, dan kompromi untuk menjadi bagian integral dari penyelenggaraan proyek.

Proyek Stakeholder Definisi

Terlepas dari bagaimana organisasi terstruktur , ada peran dan tanggung jawab tertentu yang diperlukan dalam semua proyek . organisasi yang berbeda dapat menggunakan nama yang berbeda untuk peran ini tetapi tanggung jawab dari masing-masing akan sama .

Adalah penting bahwa Anda memahami alasan untuk masing-masing peran dalam proyek bersama dengan tanggung jawab mereka sebagai ini digunakan secara luas di seluruh seri Proyek Keterampilan Manajemen eBook . Anda akan mendengar istilah ' stakeholder ' digunakan dengan mengacu pada suatu proyek tertentu dan penting untuk memahami apa artinya istilah ini . Stakeholder yang siapa saja yang akan mendapatkan atau kehilangan dari proyek tersebut.